La digitalización en el sector del transporte: cuando la gestión de pedidos por correo electrónico llega a sus límites
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«La digitalización en la logística» evoca camiones autónomos, blockchain y una cadena de suministro totalmente interconectada. En la mayoría de las empresas de transporte, la realidad es muy diferente. Todo empieza en un escritorio, donde una coordinadora introduce a máquina un encargo de transporte a partir de un correo electrónico, consulta el precio en una hoja de cálculo de Excel y llama por orden a tres transportistas. Es aquí, y no en esa visión de futuro, donde se decide si una empresa trabaja de forma digital o si simplemente cuenta con herramientas digitales.
Este artículo está dirigido a empresas de transporte y proveedores de servicios logísticos que perciben que su gestión de la planificación por correo electrónico está llegando a sus límites y quieren saber qué implica concretamente la digitalización para su negocio antes de hablar de software. Adopta deliberadamente una perspectiva operativa, en lugar de centrarse en los términos tecnológicos de moda.
Qué significa realmente la «digitalización en la logística» para una empresa de transporte
Los grandes estudios y documentos de posición sobre la digitalización en la logística describen una visión de futuro: sensores, inteligencia artificial, vehículos autónomos y cadenas de suministro totalmente conectadas. Esto no es incorrecto, pero rara vez es el punto en el que se encuentra una empresa de transporte de tamaño medio. Para ellas, la digitalización significa, en primer lugar, algo poco espectacular: plasmar los procesos diarios en un software de tal manera que la información ya no tenga que pasar manualmente de un sistema a otro.
La diferencia es importante. Una empresa de transporte que utiliza un TMS moderno, un ERP y varias aplicaciones dispone de herramientas digitales. Pero solo se considera que trabaja de forma digital cuando un encargo recorre todo el proceso, desde su recepción hasta su facturación, sin que nadie tenga que teclearlo, consultarlo o transmitirlo verbalmente. Es precisamente esta continuidad, y no el número de herramientas, lo que constituye la esencia. La «Logística 4.0» es el objetivo a largo plazo; la cadena operativa continua es el primer paso para alcanzarlo.
Cómo saber cuándo el límite de crédito del correo electrónico está a punto de agotarse
La gestión de la cadena de suministro por correo electrónico es sorprendentemente resistente. A menudo mantiene en marcha una empresa durante años y genera muchos millones en facturación, porque los responsables de la cadena de suministro con experiencia la mantienen a flote gracias a sus conocimientos y a su capacidad de improvisación. El límite no se manifiesta en un colapso, sino en síntomas que se agravan poco a poco:
- Los nuevos empleados tardan meses en poder gestionar la planificación de forma autónoma, porque los conocimientos están en la mente de las personas, no en los sistemas.
- Si falta una persona clave, el funcionamiento se ve interrumpido, ya que nadie conoce sus tarifas, sus contactos ni los casos especiales.
- El departamento de ventas no puede informar a los clientes del estado de su pedido sin llamar al departamento de planificación.
- Se multiplican los errores debidos a registros duplicados y datos obsoletos en Excel, sobre todo cuando hay mucha carga de trabajo.
- El crecimiento implica más personal administrativo, no un mayor margen, ya que cada pedido adicional conlleva el mismo trabajo manual.
Ninguno de estos síntomas exige tomar medidas. En conjunto, describen una empresa cuyo rendimiento depende del número de empleados y no de sus sistemas. En el artículo sobre La proliferación descontrolada del SaaS descrito.
Una situación típica: una empresa de transporte con 120 empleados y un crecimiento sólido se da cuenta de que cada nueva tonelada de facturación conlleva la creación de medio puesto de trabajo en la administración. La razón no es que la gente sea lenta, sino el mismo proceso de siempre que sigue cada pedido a través del correo electrónico, Excel y las comunicaciones verbales. Ese es el momento en el que la digitalización pasa de ser un tema de futuro a convertirse en una cuestión de gestión empresarial.
Cuánto cuesta la coordinación manual
El coste del servicio de correo electrónico no aparece en ninguna factura, ya que se distribuye entre los salarios. No obstante, se puede cuantificar. Introduzca sus propios valores; los siguientes son un modelo, no un punto de referencia.
Pensemos, por ejemplo, en el registro de pedidos a partir de correos electrónicos. Si dos empleados dedican 15 horas a la semana cada uno a esta tarea, con un coste total de 50 EUR y 46 semanas laborables, el resultado es 2 × 15 × 46 × 50 = 69 000 EUR al año, solo por una fase parcial, sin contar aún la búsqueda de precios, la coordinación con los transportistas y la verificación del estado del envío.
Importante: se trata de un potencial bruto teórico, no de una cantidad ahorrada. Una parte de este trabajo no desaparece, sino que pasa de ser una tarea rutinaria a ser una excepción. Solo un análisis del proceso revelará cuánto se recupera realmente. La cuestión es la magnitud: incluso un solo paso manual puede suponer, en una empresa de transporte de tamaño medio, algo más que un puesto de trabajo completo.
Dónde resulta más rentable la digitalización en el sector del transporte
La tentación de abordar la digitalización a gran escala es grande: un nuevo portal para los clientes, una aplicación para los conductores, un panel de control para la dirección, todo a la vez. En la práctica, lo que da mejores resultados es hacer lo contrario. Empieza por donde la coordinación manual resulta más costosa, que en casi todas las empresas de transporte es la planificación: el recorrido de un encargo desde su recepción, pasando por su asignación, hasta su estado actual.
En concreto, se trata de cuatro aspectos en los que la digitalización se nota de inmediato: el registro automático de pedidos a partir de correos electrónicos, la información sobre precios consultable en lugar de en Excel, un historial estructurado de transportistas en lugar de tener que recurrir a la memoria, y un estado que el propio departamento de ventas puede ver. No se trata de tecnologías del futuro. Es la digitalización de la actividad diaria.
Un ejemplo de lo que esto supone en la práctica: hoy en día, un empleado lee un correo electrónico con un encargo, introduce manualmente el remitente, la carga, las fechas y el precio en el TMS y archiva el correo en una carpeta. De forma digitalizada, el sistema lee el correo electrónico, crea el pedido de forma estructurada y muestra inmediatamente al responsable de planificación los transportistas adecuados junto con su historial. Los cinco minutos que se tardaba en registrar cada pedido se reducen a unos segundos de comprobación. Si multiplicamos esto por el número de pedidos diarios, esa es la diferencia entre crecer y tener una oficina administrativa que crece sin cesar.
El papel que desempeña el sistema de gestión del transporte en este contexto se explica en el artículo sobre El software TMS y el turno de disposición que le sigue; lo que es especialmente importante en la planificación, en el artículo sobre Software de planificación para empresas de transporte.
La digitalización no significa sustituir todo
Hay un malentendido muy extendido que frena a las empresas: que la digitalización significa sustituir el TMS que ya funciona bien y empezar de cero. Lo cierto es que, en la mayoría de los casos, ocurre justo lo contrario. Su TMS gestiona bien el transporte y la facturación, y el software estándar para empresas de transporte reproduce de forma fiable el proceso habitual. Lo que falta rara vez es un nuevo sistema de gran envergadura. Lo que falta es la conexión integral entre lo que ya existe y la representación de la lógica propia de la empresa, que hoy en día se gestiona mediante el correo electrónico y Excel.
Por eso, la digitalización en el sector del transporte de mercancías suele consistir más en complementar que en sustituir: añadir una capa operativa ágil a los sistemas existentes que se encargue de la coordinación manual. En nuestra página sobre este tema se muestra cómo es esa capa: Plataformas operativas para empresas de transporte. El hecho de que las herramientas digitales puedan proliferar sin control a lo largo de los años, en lugar de facilitar las cosas, es la otra cara de la misma moneda.
Tres ideas erróneas que frenan a las empresas de transporte
Hay tres suposiciones que hacen que las empresas sigan utilizando el servicio de gestión de correo electrónico durante más tiempo del que les conviene.
«Lo primero que necesitamos es una estrategia digital». Una estrategia sobre el papel a menudo solo retrasa el primer paso. Es más útil digitalizar un único proceso costoso, demostrar su eficacia y aprender de ello. La estrategia surge de lo que funciona.
«La digitalización solo resulta rentable a partir de una cierta envergadura empresarial». En el caso de las pymes ocurre justo lo contrario. El esfuerzo manual aumenta proporcionalmente con cada encargo y, por eso, una empresa de transporte en expansión lo nota antes que un gran grupo empresarial con su propio departamento de informática. Quien crece, paga el coste de esa brecha cada día.
«Al final, de todos modos, tendremos que reconstruirlo todo». Rara vez. Por regla general, el TMS existente sigue siendo el sistema principal. Lo que se digitaliza es la capa superior, que hoy en día está formada por personas, correos electrónicos y Excel.
Qué supone esto para sus responsables de planificación
El efecto más importante rara vez se refleja en una cifra. Se refleja en las personas. Un planificador que ya no tiene que teclear pedidos ni llamar por teléfono a los transportistas tiene la mente libre para tomar aquellas decisiones en las que nadie puede sustituirlo: la relación complicada, el cuello de botella a corto plazo, el cliente con una petición especial. La digitalización libera al planificador de las tareas rutinarias, pero no de la responsabilidad. Además, hace que la empresa sea menos dependiente de personas concretas, ya que los conocimientos que hasta ahora solo poseía una planificadora con experiencia pasan a estar disponibles en el sistema. Esa es precisamente la diferencia entre una empresa que crece con su personal y otra que depende de él.
Por dónde empezar
La digitalización rara vez fracasa por motivos técnicos, sino casi siempre porque se concibe a una escala demasiado grande. Para dar un primer paso pragmático no hace falta ningún documento estratégico. Basta con una medición. Elija una sola cadena de procesos, por ejemplo, el registro de pedidos, y lleve un registro durante una semana del tiempo que realmente consume. Esa cifra es su punto de partida.
A continuación, se sigue el orden que también recomendamos fuera del ámbito de la logística: digitalizar completamente un proceso, estabilizarlo y, a continuación, pasar al siguiente. En el artículo se explica cómo es, en términos generales, este enfoque gradual. La digitalización en la empresa, paso a paso. Y cómo llevar a cabo la implantación sin sobrecargar a su equipo, en el artículo sobre el La gestión del cambio en la transformación digital.
Qué hacer ahora
No empieces con una visión, sino con una semana de observación. ¿En qué casos se introduce una fecha a mano por segunda vez? ¿En qué casos una decisión depende de la experiencia de una sola persona? Cada uno de estos puntos es un buen punto de partida, y ninguno de ellos requiere reestructurar el funcionamiento de la empresa de golpe.
La logística interconectada sigue siendo el objetivo a largo plazo. El camino para alcanzarlo comienza por sacar el día a día de los correos electrónicos y Excel. Si quieres ver cómo se traduce esto en la práctica para una empresa de transporte de tu tamaño, lo encontrarás en nuestra página sobre Plataformas operativas para empresas de transporte, o bien usted concertar una cita.
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