Implementar la digitalización en la empresa paso a paso
Índice
La mayoría de las guías sobre digitalización en la empresa no son instrucciones paso a paso. Son modelos de madurez, diapositivas estratégicas y listas de verificación de diez puntos que le indican en qué punto se encuentra, pero no qué debe hacer el lunes. «Desarrolla una estrategia de digitalización» no es un paso. Es un título.
En este artículo, la digitalización en la empresa tiene un significado concreto: trasladar un proceso operativo fundamental —como la elaboración de presupuestos, la gestión de pedidos, la planificación de la producción o la facturación— de los correos electrónicos, las hojas de Excel y las comunicaciones verbales a un sistema que funcione exactamente igual que su empresa. No toda la empresa de una sola vez. Primero un proceso, bien hecho, y luego el siguiente.
Este artículo le indica el orden en el que una empresa mediana, con entre 75 y 200 empleados, lleva esto a la práctica: seis pasos, cada uno de los cuales culmina con una decisión clara. Antes de nada, nuestra postura, ya que marca todo el proceso: la digitalización en las pymes rara vez fracasa por motivos técnicos. Fracasa porque las empresas empiezan por la estrategia en lugar de por un proceso.
Paso 1: Encontrar el proceso más caro, no el más sencillo
El consejo más habitual es empezar con un éxito rápido, con un proceso pequeño y sencillo que se pueda digitalizar fácilmente. Ese no es el punto de partida adecuado. Un proceso sencillo suele serlo precisamente porque cuesta poco. Inviertes esfuerzo y obtienes un resultado que nadie nota.
En su lugar, empieza por ahí donde se pierde el dinero. Durante una semana, mide cuántas horas dedican realmente dos o tres candidatos y calcula los costes totales:
- Elaboración de presupuestos: 12 horas/semana × 48 semanas × 55 EUR = 31 680 EUR al año
- Coordinación de encargos: 15 horas/semana × 48 semanas × 55 EUR = 39 600 EUR al año
- Verificación de facturas: 6 horas/semana × 48 semanas × 45 EUR = 12 960 EUR al año
En una empresa de transporte o un proveedor de servicios técnicos B2B, el proceso más costoso es casi siempre la coordinación de pedidos o presupuestos, no la contabilidad. El proceso más costoso es el primero. Es el que asume el esfuerzo de la transición, ya que es el que libera la mayor cantidad de recursos, y es el que convence al equipo, porque el alivio de la carga de trabajo se nota de inmediato.
Decisión al final del paso 1: un único proceso, seguido de un año.
Paso 2: Comprender el proceso antes de digitalizarlo
El error más frecuente en el paso 2 es digitalizar el proceso tal y como figura en el papel, en lugar de hacerlo tal y como se desarrolla en la práctica. Sobre el papel, la elaboración de la oferta consta de cinco pasos. En la práctica, tiene cinco pasos y diecisiete excepciones: el cliente clave con condiciones especiales, el pedido urgente del viernes por la tarde, la entrega parcial, que se factura de otra manera.
Estas excepciones no son el ruido. Son el proceso. Un sistema que solo refleja el caso normal acaba devolviendo precisamente a Excel y al correo electrónico aquellos casos que más tiempo consumen. Al final, no habrá ganado nada. Analice la situación actual junto con las personas que la llevan a cabo a diario, incluidos los casos excepcionales. Quien digitaliza un proceso defectuoso, obtiene un proceso que se estropea más rápido.
Un ejemplo de una empresa de transporte con 90 empleados: sobre el papel, el cálculo de los presupuestos sigue un esquema fijo basado en la distancia, el peso y la tarifa. Sin embargo, en la práctica, los dos planificadores con más experiencia calculan de forma diferente los peajes para los clientes habituales, conceden descuentos en los viajes de vuelta que no figuran en ningún documento y estiman los tiempos de espera basándose en su experiencia. Es precisamente este conocimiento tácito el que determina el margen, y es precisamente en esto donde falla un sistema que solo conoce el esquema.
Decisión al final del paso 2: un diagrama de procesos que incluya las excepciones más importantes, elaborado por las personas que llevan a cabo el proceso.
Paso 3: Elegir el nivel: comprar, configurar o desarrollar. ¿Cuánto cuesta la IA en las pymes?
Solo ahora, una vez que se ha comprendido el proceso, la cuestión de las herramientas cobra sentido. Para un proceso concreto hay tres formas de proceder, y ninguna es correcta en sí misma:
Comprar. Para tareas estándar que no suponen una ventaja competitiva, como la contabilidad, el control de horarios o un CRM clásico, el software estándar es la solución adecuada. Se compran licencias, no desarrollo. Si tu proceso es similar al que siguen otras mil empresas, no lo desarrolles tú mismo.
Configurar. Algunas plataformas se pueden personalizar hasta tal punto que permiten reproducir un proceso específico sin necesidad de un desarrollo a medida. Esto resulta útil siempre y cuando sus casos especiales se ajusten al esquema de la plataforma. En cuanto se alcance el límite de la configuración, esta opción resultará más cara que la siguiente.
Construir. Si el proceso es el conocimiento específico de su empresa —por ejemplo, la lógica de cálculo de una empresa de transporte o las normas de planificación de un proveedor de servicios— y es precisamente ahí donde se pierde tiempo o margen, lo más adecuado es un desarrollo a medida. Para una única función operativa, el coste inicial ronda los 50 000 EUR; para un sistema operativo central integral, el coste total oscila entre 75 000 y 150 000 EUR. En el artículo ofrecemos el desglose completo de los costes con los cálculos correspondientes: Cuánto cuesta realmente la digitalización en las pymes Anotado por separado para que este se mantenga en el orden correcto.
En la práctica, la respuesta suele ser una combinación: software estándar para la contabilidad, una plataforma configurada para la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y un desarrollo a medida solo para aquel proceso que le proporcione su ventaja competitiva. El arte no consiste en decantarse por un bando, sino en situar cada función en el nivel adecuado.
La prueba definitiva: ¿tu proceso supone una ventaja competitiva o es una tarea rutinaria? En el primer caso, lo creas; en el segundo, lo compras. La comparación aclara si el desarrollo lo lleva a cabo un equipo interno, una agencia o un modelo intermedio. Desarrollo interno frente a agencia.
Decisión al final del paso 3: comprar, configurar o fabricar, lo cual se basa en la cuestión de si el proceso forma parte de las normas o de los conocimientos operativos.
Paso 4: Construir a pequeña escala, pero con fines operativos, no como experimento
Si el paso 3 se reduce a «construir», en el paso 4 surge la siguiente encrucijada: prototipo o sistema productivo. El instinto de crear primero un prototipo rápido y desechable «para probar» parece prudente, pero resulta caro. Un prototipo sin gestión de errores, sin gestión de derechos y sin interfaces limpias acaba siendo descartado o, lo que ocurre con mayor frecuencia, pasa a producción, aunque nunca se haya diseñado para ello. Entonces, su empresa funcionará con una solución provisional.
Empezar poco a poco es lo correcto. «Poco a poco» significa: un proceso, no diez. «Poco a poco» no significa prescindir de los elementos que convierten al software en una herramienta de trabajo. Desarrolla ese único proceso de forma completa y lista para la producción, en lugar de cinco procesos a medias. En el artículo se explica por qué el software operativo debe estar diseñado desde la primera versión para su uso en la práctica y no para el aprendizaje. MVP frente al sistema productivo.
Decisión al final del paso 4: Un proceso diseñado para la producción en serie, no un prototipo desechable.
Paso 5: Probar con pedidos reales, en modo paralelo con fecha de finalización
Un nuevo sistema no se prueba con escenarios ficticios. Se prueba con encargos reales de la semana en curso, gestionados por las personas que luego trabajarán con él. Los casos de prueba inventados confirman que el software hace lo que usted había previsto. Los encargos reales muestran lo que usted no había previsto. Ese es precisamente el objetivo.
El funcionamiento en paralelo del proceso antiguo y el nuevo es, en este sentido, la fase más peligrosa. Da sensación de seguridad, pero duplica el trabajo: cada pedido se registra dos veces, cada decisión se toma dos veces. Fije una fecha límite para el funcionamiento en paralelo desde el principio. Sin una fecha de transición fija, este se prolongará hasta que un miembro clave del equipo, agotado, tire del freno de emergencia. En este artículo se explica cómo gestionar esta fase sin que su equipo operativo acabe agotado. La gestión del cambio en la transformación digital En detalle.
Decisión al final del paso 5: una fecha fija para la transición, comunicada antes de que comience el funcionamiento en paralelo.
Paso 6: Poner en marcha un proceso y, a continuación, pasar al siguiente
La transición se lleva a cabo proceso por proceso, no como una gran fecha límite para toda la empresa. Un proceso se pone en marcha, se estabiliza a lo largo de unas semanas, pasa a ser responsabilidad exclusiva del equipo y, solo entonces, comienza el siguiente. La gran fecha límite en la que todo cambia al mismo tiempo es la forma más segura de hacer que una transición fracase: cuando tres procesos fallan a la vez, ya no se puede determinar cuál es el problema.
En concreto, «por procesos» significa lo siguiente: en un primer momento, la elaboración de presupuestos se gestiona íntegramente a través del nuevo sistema, mientras que la planificación y la facturación se mantienen, por el momento, tal y como están. Una vez que la elaboración de presupuestos funcione de forma estable, le seguirá la planificación y, a continuación, la facturación. Cada paso es independiente y se puede revertir en caso de que surja algún problema.
Es precisamente aquí donde una herramienta destinada a un proceso se convierte, paso a paso, en una plataforma operativa que sustenta el núcleo de la empresa. Estabilizar un proceso y luego pasar al siguiente: este orden es también la respuesta al crecimiento descontrolado del SaaS, que se produce cuando las empresas adquieren una herramienta nueva para cada problema. En el artículo se explica por qué el uso de más herramientas no resuelve la complejidad operativa. La proliferación descontrolada del SaaS y la plataforma operativa.
Tenga en cuenta desde el principio los gastos corrientes de funcionamiento y desarrollo: entre el 15 y el 20 por ciento del coste total de la obra al año. Un sistema al que no se le realicen ampliaciones tras seis meses de uso se convierte en una hipoteca en lugar de en una herramienta.
Decisión al final del paso 6: un proceso estabilizado y puesto en marcha, y un presupuesto operativo planificado, antes de que comience el siguiente proceso.
Por qué la mayoría de los proyectos de digitalización se quedan estancados en la fase 0
Los seis pasos no son difíciles. La razón por la que las empresas no los siguen casi nunca es de carácter técnico. Se debe a que a nadie en la empresa se le reserva tiempo para ello. La digitalización se delega «de paso» a alguien que ya está desbordado de trabajo y acaba quedándose en el olvido entre las tareas cotidianas y las buenas intenciones.
Si se toma en serio este orden, hay que empezar por una decisión que no figura en ninguno de los seis pasos: designar a una persona responsable a la que se le asigne tiempo de trabajo protegido formalmente. Calcule este tiempo: un responsable de proyecto al que le conceda seis meses con seis horas semanales para la implementación le costará, a 70 EUR de coste total, unos 10 900 EUR. Si lo comparamos con un proceso que, como en el ejemplo anterior, supone un gasto anual de 39 600 EUR, no se trata de una cuestión de presupuesto, sino de prioridades. Las preguntas que debe plantear a un socio de implementación antes de contratarlo las hemos recopilado en Cómo elegir un socio para el desarrollo de software: 10 preguntas recopilado.
Qué hacer ahora
No empieces por una estrategia. Empieza por una medición. Elige esta semana dos o tres procesos operativos y pide que se anote cuántas horas consumen realmente. Calcula los costes totales. La cifra más alta es tu primer paso.
A continuación, el orden es el siguiente: comprender el proceso, elegir el nivel, desarrollar un sistema listo para la producción, probarlo con pedidos reales y ponerlo en marcha por procesos. Ningún paso implica que tengas que reestructurar toda la empresa de una sola vez. Cada paso termina con una decisión que puedes tomar.
Si quiere saber cuál es el paso 1 en su caso y cuánto cuesta su implantación: lo evaluamos y lo calculamos junto con usted, con sus propias cifras.
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