Mettre en œuvre la numérisation dans l'entreprise, étape par étape
Table des matières
La plupart des guides sur la numérisation en entreprise ne sont pas des instructions étape par étape. Il s'agit de modèles de maturité, de présentations stratégiques et de listes de contrôle en dix points qui vous indiquent où vous en êtes, mais pas ce que vous devez faire lundi. « Élaborer une stratégie de numérisation » n’est pas une étape. C’est un titre.
Dans cet article, la « numérisation » en entreprise désigne quelque chose de bien concret : transférer un processus opérationnel clé, tel que l’établissement des devis, le traitement des commandes, la planification ou la facturation, qui repose actuellement sur des e-mails, des tableaux Excel et des communications verbales, vers un système qui fonctionne exactement comme votre entreprise. Pas toute l’entreprise d’un seul coup. Un processus à la fois, puis le suivant.
Cet article vous présente la marche à suivre pour qu'une PME comptant entre 75 et 200 salariés mette réellement cela en œuvre : six étapes, chacune aboutissant à une décision claire. Précisons d’emblée notre position, car elle conditionne l’ensemble de la démarche : la numérisation dans les PME échoue rarement à cause de la technologie. Elle échoue parce que les entreprises commencent par la stratégie plutôt que par un processus.
Étape 1 : trouver le processus le plus coûteux, et non le plus simple
On conseille souvent de commencer par un succès rapide, avec un petit processus simple qui se prête facilement à la numérisation. Ce n'est pas le bon point de départ. Un processus simple est généralement simple parce qu'il coûte peu. Vous y consacrez des efforts et obtenez un résultat que personne ne remarque.
Commencez plutôt par identifier les sources de perte d'argent. Pendant une semaine, mesurez le nombre d'heures effectivement consacrées par deux ou trois candidats à une tâche, puis calculez le coût total :
- Élaboration des devis : 12 heures/semaine × 48 semaines × 55 EUR = 31 680 EUR par an
- Coordination des commandes : 15 heures/semaine × 48 semaines × 55 EUR = 39 600 EUR par an
- Vérification des factures : 6 heures/semaine × 48 semaines × 45 EUR = 12 960 EUR par an
Dans une entreprise de transport ou chez un prestataire de services techniques B2B, le processus le plus coûteux est presque toujours la coordination des commandes ou des devis, et non la comptabilité. Le processus le plus coûteux est le premier. C'est lui qui supporte l'effort de transition, car c'est lui qui libère le montant le plus important, et c'est lui qui convainc l'équipe, car le soulagement est immédiatement perceptible.
Décision à la fin de l'étape 1 : un seul procès, suivi d'une année.
Étape 2 : Comprendre le processus avant de le numériser
L'erreur la plus courante à l'étape 2 consiste à numériser le processus tel qu'il est décrit sur le papier, plutôt que tel qu'il se déroule réellement. Sur le papier, l'élaboration d'un devis comporte cinq étapes. Dans la pratique, elle comporte cinq étapes et dix-sept exceptions : le client clé bénéficiant de conditions spéciales, la commande urgente du vendredi après-midi, la livraison partielle, qui est facturée différemment.
Ces exceptions ne sont pas du bruit. Elles constituent le processus lui-même. Un système qui ne reflète que les cas normaux renvoie précisément vers Excel et les e-mails les cas qui prennent le plus de temps. Vous n’y gagnez alors rien. Prenez en compte la situation actuelle avec les personnes qui la mettent en œuvre au quotidien, y compris les cas particuliers. Si vous numérisez un processus défaillant, vous obtiendrez un processus qui tombera encore plus vite en panne.
Prenons l'exemple d'une entreprise de transport comptant 90 employés : sur le papier, le calcul des devis suit un schéma fixe basé sur la distance, le poids et le tarif. En réalité, les deux responsables d’expédition les plus expérimentés calculent différemment les frais de péage pour les clients réguliers, accordent des remises sur les chargements de retour qui ne sont consignées nulle part et estiment les temps d’attente en se basant sur leur expérience. C’est précisément ce savoir tacite qui détermine la marge, et c’est précisément là que échoue un système qui ne connaît que le schéma.
Décision à la fin de l'étape 2 : une cartographie du processus, incluant les principales exceptions, validée par les personnes qui mettent en œuvre ce processus.
Étape 3 : Choisir le niveau : acheter, configurer ou développer. Quel est le coût de l'IA pour les PME ?
Ce n'est qu'à ce stade, une fois le processus bien compris, que la question des outils prend tout son sens. Pour un processus donné, il existe trois approches possibles, et aucune n'est fondamentalement la bonne :
Acheter. Pour les tâches courantes ne présentant aucun avantage concurrentiel, telles que la comptabilité, la gestion des temps ou un CRM classique, les logiciels standard constituent la solution idéale. Vous achetez des licences, pas de développement. Si votre processus correspond à celui de mille autres entreprises, ne le développez pas vous-même.
Configurer. Certaines plateformes peuvent être personnalisées au point de reproduire un processus spécifique sans nécessiter de développement sur mesure. Cela fonctionne tant que vos cas particuliers s'inscrivent dans le cadre de la plateforme. Dès que vous atteignez les limites de la configuration, cette solution devient plus coûteuse que la suivante.
Construire. Si le processus correspond à votre savoir-faire opérationnel – par exemple, la logique de calcul des coûts d’une entreprise de transport ou les règles de planification d’un prestataire de services – et que c’est précisément là que vous perdez du temps ou de la marge, un développement sur mesure s’impose. Pour une fonction opérationnelle isolée, le coût de départ se situe sérieusement autour de 50 000 EUR ; pour un système opérationnel central de bout en bout, le coût total se situe entre 75 000 et 150 000 EUR. Vous trouverez le détail complet des coûts avec les modes de calcul dans l'article Le coût réel de la numérisation pour les PME notés séparément, pour que celui-ci reste dans l'ordre.
Dans la pratique, la réponse est souvent un mélange : un logiciel standard pour la comptabilité, une plateforme configurée pour la gestion de la relation client (CRM), et un développement sur mesure uniquement pour le processus qui constitue votre avantage concurrentiel. Tout l'art ne réside pas dans le choix d'un camp, mais dans le fait de placer chaque fonction au niveau qui lui convient.
L'analyse honnête : votre processus constitue-t-il un avantage concurrentiel ou une tâche standard ? Dans le premier cas, vous le développez vous-même ; dans le second, vous l'achetez. Que ce soit le développement interne, une agence ou un modèle intermédiaire qui se charge de la mise en œuvre, c'est la comparaison qui permettra de le déterminer. Développement en interne ou agence ?.
Décision à la fin de l'étape 3 : acheter, configurer ou construire, en se demandant si le processus relève des normes ou du savoir-faire opérationnel.
Étape 4 : Construire à petite échelle, mais dans un but opérationnel, et non à titre expérimental
Si l’étape 3 aboutit à la « construction », l’étape 4 présente alors une nouvelle bifurcation : prototype ou système de production. Le réflexe consistant à commencer par construire un prototype jetable rapide « pour tester » semble prudent, mais il coûte cher. Un prototype dépourvu de gestion des erreurs, de gestion des droits et d’interfaces soignées sera soit mis au rebut, soit, ce qui arrive plus souvent, mis en production alors qu’il n’a jamais été conçu à cette fin. Votre entreprise fonctionnera alors avec une solution provisoire.
Il est judicieux de commencer modestement. « Modestement » signifie : un processus, et non dix. « Modestement » ne signifie pas : sans les éléments qui font d’un logiciel un outil de travail. Mettez en place ce processus unique de manière complète et prête à l’exploitation, plutôt que cinq processus à moitié aboutis. L’article explique pourquoi un logiciel opérationnel doit être conçu dès sa première version pour l’exploitation et non pour l’apprentissage : MVP vs. système de production.
Décision à la fin de l'étape 4 : un processus mis au point pour la production, et non un prototype jetable.
Étape 5 : Tester avec de véritables commandes, en fonctionnement parallèle avec une date de fin
On ne teste pas un nouveau système avec des scénarios fictifs. On le teste avec de véritables commandes de la semaine en cours, traitées par les personnes qui l'utiliseront par la suite. Les cas de test fictifs confirment que le logiciel fait ce que vous aviez prévu. Les commandes réelles révèlent ce que vous n'aviez pas prévu. C'est précisément le but recherché.
Le fonctionnement en parallèle de l'ancien et du nouveau processus constitue la phase la plus dangereuse. Cela donne l'impression d'une sécurité, mais double la charge de travail : chaque commande est saisie deux fois, chaque décision est prise deux fois. Fixez dès le départ une date butoir pour ce fonctionnement en parallèle. Sans date de basculement précise, il se poursuivra jusqu’à ce qu’un collaborateur clé, à bout de forces, tire la sonnette d’alarme. L’article explique comment gérer cette phase sans épuiser votre équipe opérationnelle. La gestion du changement dans le cadre de la transformation numérique en détail.
Décision à la fin de l'étape 5 : une date de basculement fixe, communiquée avant le début de l'exploitation en parallèle.
Étape 6 : Mettre un processus en production, puis passer au suivant
La migration s'effectue processus par processus, et non pas en une seule date butoir pour l'ensemble de l'entreprise. Un processus est mis en service, se stabilise au fil de quelques semaines, est ensuite entièrement pris en charge par l'équipe, et ce n'est qu'alors que le suivant commence. La grande date butoir, où tout bascule simultanément, est le moyen le plus sûr de faire échouer une transition : lorsque trois processus vacillent en même temps, il est impossible de déterminer lequel est à l'origine du problème.
Concrètement, « par processus » signifie que, dans un premier temps, l'établissement des devis s'effectue entièrement via le nouveau système, tandis que la planification et la facturation restent inchangées. Une fois que l'établissement des devis fonctionne de manière stable, c'est au tour de la planification, puis de la facturation. Chaque étape est autonome et peut être annulée en cas de problème.
C'est précisément là qu'un outil destiné à un processus se transforme, étape par étape, en une plateforme opérationnelle qui constitue le cœur de l'entreprise. Stabiliser un processus, puis passer au suivant : cet ordre de procédure est également la réponse à la prolifération anarchique des solutions SaaS qui survient lorsque les entreprises achètent un nouvel outil pour chaque problème. L'article explique pourquoi multiplier les outils ne résout pas la complexité opérationnelle. Prolifération anarchique des solutions SaaS et plateforme d'exploitation.
Prévoyez dès le départ des coûts récurrents liés à l'exploitation et au développement : entre 15 et 20 % du coût total de la construction par an. Un système qui, après six mois d'utilisation, ne bénéficie d'aucune mise à niveau, devient un fardeau plutôt qu'un outil.
Décision à la fin de l'étape 6 : un processus mis en place et stabilisé, ainsi qu'un budget de fonctionnement prévisionnel, avant le lancement du processus suivant.
Pourquoi la plupart des projets de numérisation en restent à l'étape 0
Ces six étapes ne sont pas difficiles à mettre en œuvre. La raison pour laquelle les entreprises ne les suivent pas n’est presque jamais d’ordre technique. Elle tient au fait que personne au sein de l’entreprise ne se voit accorder le temps nécessaire pour s’y consacrer. La numérisation est confiée « au passage » à quelqu’un qui est déjà débordé, et elle s’enlise entre les tâches quotidiennes et les bonnes intentions.
Si vous prenez cette procédure au sérieux, elle doit commencer par une décision qui ne figure dans aucune des six étapes : la désignation d'une personne responsable disposant d'un temps de travail officiellement réservé à cette tâche. Calculez le coût de ce temps : un chef de projet que vous déchargez de ses autres tâches pendant six mois à raison de six heures par semaine pour la mise en œuvre coûte environ 10 900 euros, sur la base d’un coût total de 70 euros de l’heure. Au regard d’un processus qui, comme dans l’exemple ci-dessus, mobilise 39 600 EUR par an, ce n’est pas une question de budget, mais une question de priorité. Nous avons répertorié les questions que vous devriez poser à un partenaire de mise en œuvre avant de lui confier la mission dans Choisir un partenaire de développement logiciel : 10 questions rassemblées.
Ce qu'il faut faire maintenant
Ne commencez pas par une stratégie. Commencez par une mesure. Cette semaine, choisissez deux ou trois processus opérationnels et notez le nombre d'heures qu'ils mobilisent réellement. Calculez les coûts complets. Le chiffre le plus élevé correspond à votre première étape.
Viennent ensuite les étapes suivantes : comprendre le processus, choisir le niveau, mettre en place une solution prête pour la production, tester avec de vraies commandes, puis mettre en production étape par étape. Aucune de ces étapes n'implique de restructurer l'ensemble de l'entreprise d'un seul coup. Chaque étape se termine par une décision que vous pouvez prendre.
Si vous souhaitez savoir quelle est l'étape n° 1 de votre processus et quel en est le coût de la mise en œuvre : nous l'évaluons et le calculons avec vous, à partir de vos chiffres.
Prenez rendez-vous avec notre équipe pour une consultation gratuite et sans engagement.
FR 
DE 
EN 
ES